StartUps

Slik håndterer du Founder’s syndrome

Founder’s syndrome er trolig den aller største utfordringen et gründerselskap kan møte. Er det mulig å løse problemet – og hva skal i så fall til?

Jeg har tidligere skrevet om hvordan noen gründere utvikler det som kalles Founder’s syndrome – eller Founderitis. Gründeren slutter å lytte til gode råd og tror i stedet på sine egne sannheter – bevisst eller ubevisst. Typiske effekter er dårlig planlegging, at gründeren ikke tar til seg innspill fra andre, og dårlige beslutningsprosesser. Motvilje mot å dele makt og å gi ansvar til andre er også kjennetegn.

Et selskap som møter denne utfordringen er nødt til å håndtere situasjonen godt for i det hele tatt å overleve. Problemet er at det er vanskelig å vite hva som skal til.

Når gründeren er majoritetseier

La oss starte med en situasjon hvor gründeren eier/kontrollerer mer enn halvparten av aksjene i selskapet. Da har gründeren full kontroll og kan skifte ut styret dersom han/hun ikke synes ting fungerer. Det blir slik gründeren ønsker; i selskaper med slik eiermessig konstellasjon må utfordringene derfor løses i samarbeid med gründeren og med andre virkemidler enn makt.

Det er åpenbart størst sannsynlighet for å lykkes hvis man klarer å få gründeren til å innse situasjonen og å ville ha hjelp. F. eks. kan det i noen tilfeller være aktuelt å rendyrke en visjonær gründers rolle og forsterke selskapet med en person som er dyktig til å gjennomføre beslutninger. Det forutsetter imidlertid at gründeren synes dette er en god løsning – og også at han/hun greier å delegere mange arbeidsoppgaver. Det siste er noe av kjernen i problemene med Founder’s syndrome og derfor krevende å få til.

I andre tilfeller går gründeren med på å slippe til en ny leder og selv ta en annen rolle i selskapet. Det kan være en god løsning hvis han/hun både ser problemene, har vilje til å løse dem, og fortsatt ønsker å være ansatt i selskapet. For at en slik løsning skal kunne fungere må gründeren klare å la en ny leder gjøre jobben og ikke bli en slags “syvende far i huset”. 

Gründeren utenfor organisasjonen

Hvis man ikke får på plass en god løsning hvor gründeren fortsatt er en del av organisasjonen, må man se etter helt andre typer muligheter.

Noen ganger har aksjene blitt så mye verdt at gründeren blir økonomisk uavhengig hvis han/hun får realisert disse til en fornuftig pris. Er det noe gründeren kan være interessert i? Kanskje er det ikke så morsomt å ha ansvaret for alle tenkelige problemer eller å jobbe døgnet rundt? Hva med familien – er tiden inne for å prioritere den høyere? Og er det viktigere for gründeren å få realisert sin store visjon enn å være den som leder selskapet?

Hvis svaret på denne type spørsmål er ja, blir nøkkelen å lage en god plan. Det kan være avgjørende for selskapet og de andre aksjonærene. Men en slik løsning forutsetter at gründeren er med på løsningen.

Når gründeren ikke er majoritetseier

I slike situasjoner vil det være betydelig større sannsynlighet for å lykkes. Her vil det ofte også være ønskelig å komme frem til løsninger i samarbeid med gründeren. Selskapet har imidlertid flere virkemidler og kan om nødvendig bruke makt for å tvinge gjennom endringer. En mulighet kan være å sette gründeren i en annen rolle, men ikke sjelden ser man at gründeren plutselig er helt ute av organisasjonen. Vissheten om at dette er et mulig utfall, vil ofte øke sannsynligheten for at gründeren frivillig blir med på nødvendige endringer.

* * * * *

Jo lavere eierandel gründeren har, desto mer likt et ordinært ansettelsesforhold blir hans/hennes posisjon i selskapet. Med tilhørende muligheter til å bytte ut en ikke-fungerende gründer og å realisere det potensialet som ligger i selskapet.

#FoundersSyndrome #gründer #startups